一、欧洲人力资源管理的共性特点

　　相对于世界上其他国家和地区而言，欧洲国家企业的人力资源管理有很多的相似之处，自成一体.由于文化的差异使相当多的欧洲人力资源管理者不能接受源自于美国的那一套人力资源管理理论与方法，因此欧洲对人力资源管理的理论研究从一开始就充分考虑到自身的政治、经济和文化特点，并一贯力求基于已有的社会基础来谋求人力资源与企业战略的结合，提出了独特的欧洲人力资源管理模式(赵曙明，1999)。

　　从运作环境来说，欧洲各国企业的人力资源管理并不像美国企业那样自由，充其量是一种有限度的自由，受到较多来自文化和法律方面的影响；从企业组织的角度来说，在较大程度上受到所有制结构的影响；从人力资源管理本身来说，员工管理得到了前所未有的重视。

　　　　　　　图1 欧洲人力资源管理模式

　　1．文化渗透和法律保障形成了欧洲人力资源管理的平台

　　欧洲国家的文化使得欧洲国家的法律和政府积极参与和控制人力资源管理，其涉及招聘、工资、培训和工会等人力资源管理方面的法律比较完备。就整个世界范围而言，欧洲各国可以作为一个整体与世界上其他国家和地区相比较。一方面，欧洲各国在人力资源招聘、解聘和教育培训等方面的法律规定和条款比以法制完备著称的美国还要健全得多(Nick和Richard， 1995)；另一方面，欧洲各国还对工资、健康和安全、工作环境和工作时间等方面进行了详细的法律规定，包括在聘用合约、参加工会的权利以及建立咨询和协调机制等方面的法律条款。

　　除了对人力资源管理进行这些法律限制外，欧洲各国政府对人力资源管理给予了比其他国家和地区更多的控制和资助，控制的办法是通过立法，而资助的办法则是通过财政。大多数欧洲国家为年轻人和失业人员预留了培训费用，为其就业提供便利。

　　还有一个不容忽视的影响因素就是基于文化渗透和地域原因而形成的欧盟。在其各国间的商品、服务、人才流动不断加强，形成巨大的市场体系酌同时，欧盟也制定了许多政策和法律来规范各成员国的人力资源管理，并为其员工培训、劳动力市场运作提供了大量资助。

　　2．所有制结构变化给欧洲人力资源管理注入了新的活力

　　近几年来，许多欧洲国家的企业因为受到来自经济增长缓慢、生产成本渐高以及亚洲经济发展所造成的竞争等方面的压力而竞相重组，公有制经济成分渐趋减少(Winfried，1999)。这种所有制结构的变化，对欧洲人力资源管理有着深远的影响：一方面，公有制企业资本比较缺乏，加上公有制企业的政治因素，导致这些企业通常不愿意着手进行新的管理实践尝试，只是在组织中一味营造提高专有技能、规范作业程序、零次品和依年资序列晋升的氛围。另一方面，公有制经济部门的工作大多是按部就班的行政服务性工作，而以提高作业效率和客户满意度为目的的人力资源管理对其工作本身并不形成太大影响，因此就没有也不可能认识到进行大量的人力资源投资的必要性。

　　欧洲私营企业的人力资源管理模式也极有特色。在欧洲，许多大型企业都掌控在家族手中，企业人力资源管理一般采用“家长式”作风：给员工提供福利，对员工工作进行紧密跟踪和指导。

　　3．员工参与管理给欧洲企业人力资源管理带来了新的挑战

　　世纪之交，欧洲各国企业员工与组织之间渐渐由过去的对立关系演变成为一种建立在忠诚基础之上的合作关系。欧洲各国的企业普遍认识到人力资源对于企业发展的重要性，对人力资源管理予以空前的重视，大力促进员工参与管理和企业文化建设。这种角色的变换给欧洲各国企业的人力资源管理带来了新的挑战。某些欧洲国家还通过法律规定，在该国经营的所有企业必须对员工公开有关信息，甚至包括董事会的决策情况，以达到与员工有效沟通的目的。

　　二、欧洲人力资源管理的个性特点

　　虽然欧洲各国的人力资源管理作为一个整体有别于世界上其他国家和地区，但我们也要看到，人力资源管理在欧洲各国之间也存在一定程度的差异。对于欧洲各国具有代表性的分类方法是把欧洲各国分为三类，即：拉丁语系民族(指意大利、法国、西班牙等国)、中欧(指德国、瑞士等国)、北欧日耳曼民族(尤指斯堪的纳维亚半岛的挪威、瑞典、芬兰、丹麦等国)，这也是许多研究欧洲的学者所常用的分类方法。我们在这里主要从招聘、培训开发、薪资福利和沟通授权等四个方面来讨论欧洲各国企业人力资源管理的个性特点。

　　1．招聘

　　欧洲企业招聘的主要方式是内部招聘。有研究结果表明，欧洲2／3的企业只有30％从外部招聘高级经理。在丹麦和德国，有半数以上的企业先将员工招收为办事员(部分作为学徒工)，然后从中为大多数职位谋求合适人员。西班牙国内有66％的专业人员是从企业内部雇员中招聘的，瑞典的情况也是如此。外部招聘被作为一种辅助方式，其来源主要是劳动力市场。

　　在对员工的挑选上，除了参考申请表和推荐信以外，欧洲企业越来越重视心理测试和面谈。欧洲主要国家企业招聘政策和做法如表1所示。

　　　　　表1 欧洲主要国家企业招聘政策和做法

　　资料来源：赵曙明著，《企业人力资源管理与开发国际比较研究》，人民出版社，1999。

　　2．培训开发

　　德国企业对人力资源培训和开发的重视程度在全球也是数得上的，其职业教育和培训体系相对比较完善。欧洲各国一般都在考虑自身特点的基础上参照德国的做法：a)学徒制和初级职业培训。德国的法律规定，凡接受9～10年义务教育后开始进入职业生活、年龄不满18岁的人必须上职业学校学习。类似的规定在欧洲各国也存在。b)再培训和再教育。在欧洲，有18％的蓝领工人、37％的白领员工和45％的专门人才接受再教育和再培训。c)对职业教育和培训费用的处理。对于有优良培训传统的国家来说，并不需要强制性规定就可保证企业充分参与培训活动，如德国。但也有些国家，往往需要通过法律规定才能使企业拨出保证最低限度培训计划的经费，如法国。有些欧洲国家的政府也会通过补贴和资助的方式鼓励企业组织员工培训。

　　3．薪资福利

　　欧洲各国在薪资支付形式上各有不同。除了少数国家以外，一般以全国和行业范围的谈判为其制定工资方案的主要特征。芬兰、德国和挪威等国由于有顾问和联合决策协议制度，所以除集中谈判外，还通过局部谈判来解决工资问题。

　　在可变工资的实践上，与绩效相关的工资使用最为广泛，绝大部分欧洲国家已将这种形式的工资用于经理和专业技术人员，只有德国企业例外。

　　4．沟通授权

　　欧洲各国企业组织中对基层人力资源管理职能的沟通授权程度也是不尽相同。在1990年到1992年间，欧洲各国开始尝试将人力资源管理各项具体职能细化并授权基层职能部门处理。目前这种授权范围数丹麦最大，几乎涉及所有的人力资源管理职能。在法国，人力资源管理部门还具有辅导功能。在西班牙和意大利，尽管其基层人力资源主管的素质也很高，但其授权程度却相对较低(Filella和Soler，1992)。

　　另外，由于欧洲各国组织中从事人力资源管理的专业人士本身的知识结构及其背景等方面各异，因此各国人力资源管理模式各具特色。在意大利和荷兰，许多人力资源管理专业人士都有财会背景(Hoogendoorn et al．，1992)，这使得他们在人力资源管理中更注重成本控制；而德国的大部分人力资源管理专业人士则带有法律背景，他们在人力资源管理中则比较倾向于各种各样的规章和条例。希尔特罗帕(1995)等人通过调查研究，提出了与欧洲各国彼此不同的人力资源管理模式相关的20个影响因素，其中包括企业文化、管理制度、企业结构以及人力资源角色与竞争力等方面(如图2)，正是这些因素的相互作用，形成了欧洲各国种类繁多的人力资源管理模式。

　　　图2 影响欧洲各国人力资源管理模式差异的因素

　　三、欧洲人力资源管理的发展趋势

　　1．传统的人事管理理念在实践中不断被去粗存精和扬弃

　　传统的人事管理方法，并没有被欧洲企业新兴的人力资源管理完全抛弃，而是实现了合理扬弃，其内容和形式以及所引起的功能都得到了创造性的发展。比如，20世纪70年代提出的员工绩效评估不再单纯地作为个人前程发展的依据，其功能被拓展成为改善员工之间、员工工作之间、员工与管理人员之间以及员工与其工作环境之间关系的工具。现在欧洲一些企业正在运用的“360度反馈系统”就是旨在通过许多与员工个人相联系的群体的反馈意见来对员工进行评估。使得评估结果更加合理，更具有说服力，也更容易为员工所接受。

　　2．组织管理链上的所有管理者都是人力资源管理者，这已成为多数成功的欧洲企业的共识

　　在企业组织中，人力资源管理与其他职能管理之间是一种互补的关系。组织中人力资源活动无处不在、无时不有，这就要求组织中的人力资源管理与其他职能管理必须实现一定程度的融合(黄英忠，1999)。在欧洲的很多著名企业中，如Unilever、Nestle和Philips，其组织基层管理人员已经越来越多地开始承担人力资源管理的责任。从另外一个角度看，承担相应的人力资源管理责任对基层经理人员也是一个极富挑战性的自我提高过程。这就需要基层管理者合理处理其本身的职能工作与人力资源管理工作之间的关系。

　　3．员工与企业组织之间的关系越来越趋于合作

　　在当今复杂多变的市场环境下，工作本身的个性化和灵活性趋势要求企业重新整合工作理念，着手规划多层次的职业发展道路、个性化的工作时间和地点以及个性化的工作环境和条件，兼顾组织的利益和企业员工的要求。这与欧洲早期普遍存在的员工与企业之间的契约关系是完全不同的。在契约关系中，员工在一个既定时间和既定地点完成既定工作而获得既定薪酬，其与企业之间的关系从某种程度上来讲是敌对的。现在的企业组织与员工关系发生了质的变化，由敌对开始走向真诚的合作。企业为了能够在越来越激烈的市场竞争中获得生存和发展的机会，就必须努力留住有能力的员工，而高素质的员工通常也都希望能在工作中实现自己的价值。这是一种互补的良性发展倾向，但是要做到这一点并不容易。一个优秀的经理人不但要使其部门获得高水平的绩效，而且还要在工作中给予员工以最大的自主权和自由度。正如北欧一家制药公司的CEO所说的那样：“我的管理理念很简单，首先必须保证员工获得成功，然后你自己才会成功。”

　　4．欧洲企业人力资源管理战略与组织整体战略的结合越来越紧密

　　人力资源管理战略理论研究始于20世纪50年代，盛于80年代以后。对于组织整体战略与其人力资源管理战略的结合从理论到实践都是极为复杂的，甚至于有人由此而认为是不可能的。但是，近年来许多企业的实践表明，这种结合不但是可能的，而且是不可避免的，是21世纪每一成功企业所必须进行的一项修炼(赵曙明，2001)。我们可以看到，目前全球有很多企业都面临着这样的挑战，既以越来越少的员工来完成越来越多的高质量任务。一味把人力资源管理战略置于组织整体战略的从属地位，在当前变革如此迅捷的大环境下是不合适的。欧洲许多企业的首席执行官都认为，在竞争中取胜的唯一方法是和员工进行有效的沟通。因为他们越来越认识到，员工与客户接触最多，也了解最多，是员工代表企业给予客户有竞争力的服务，所以人力资源管理战略必须和企业整体经营战略进行有机的结合，使之成为企业获得成功的催化剂。

　　5．21世纪的欧洲企业人力资源管理者被赋予了新的角色和使命

　　随着越来越多的基层管理人员开始行使部分人力资源管理职能，欧洲企业中的专业人力资源管理者也必须不断拓宽自己的专业领域，熟悉企业各个环节的运作。从长远看，欧洲企业人力资源管理者的职能具有一定程度的不确定性。Jacek Lipiec(2001)曾就未来欧洲企业人力资源管理者须具备的技能进行了调查研究，其结果如表2所示。

　表2 未来欧洲企业人力资源管理者所必须具备的技能

　　毋庸置疑，21世纪欧洲人力资源管理的重点就在于其战略性角色和使命。21世纪欧洲企业的人力资源管理者，必须紧扣市场脉搏，致力于组织战略目标，妥善处理各种人力资源管理问题，特别是女性人力资源、少数民族人力资源以及知识型人力资源问题的挑战。与此同时，人力资源管理者本身在企业组织中的作用和地位也将随着人力资源管理角色的转换而得到前所未有的重视，成为组织决策的核心力量之一。